巻き込みとアジャイルで進める自治体DX　〜佐藤淳一・福島県磐梯町長インタビュー（２）〜

2021年9月30日

佐藤淳一・福島県磐梯町長
（聞き手）株式会社Public dots & Company

2021/09/27 　巻き込みとアジャイルで進める自治体DX　〜佐藤淳一・福島県磐梯町長インタビュー（１）〜
2021/09/30 　巻き込みとアジャイルで進める自治体DX　〜佐藤淳一・福島県磐梯町長インタビュー（２）〜
2021/10/04 　先例にとらわれず、一人ひとりが考える組織文化をつくる　〜佐藤淳一・福島県磐梯町長インタビュー（３）〜
2021/10/07 　先例にとらわれず、一人ひとりが考える組織文化をつくる　〜佐藤淳一・福島県磐梯町長インタビュー（４）〜

デジタル変革戦略室は5割以上が民間人材

PdC　全国の公務員の方で、特にアジャイルの必要性を感じている人ほど悩むポイントは「従来のやり方をどう突破したらいいのだろう？」と「突破の仕方を共有する場所がない」ことだと思います。この点について、ヒントを頂けますか？

佐藤町長　磐梯町では、「デジタル変革戦略室」を2020年7月に設置しました。その中の運営は、ある程度、治外法権的にと言いますか、今までの行政とは違う手法を取っています。

デジタル変革戦略室の大きな特徴は、3年で解体するということです。つまり、「何か新しい取り組みはいつもデジタル変革戦略室にお任せ」という体制にはしません。

今、デジタル変革戦略室が取り組んでいることは、将来的にはどの課もやっていくことになります。ですから、各課とデジタル変革戦略室がプロジェクトを共同で進めていく座組み（メンバー構成）になっています。このように、先に既成概念を突破している課が他の課を巻き込む仕組みをつくることは非常に大事だと思います。

それから、デジタル変革戦略室のもう一つの特徴として、5割以上外部の民間人材で構成されている点が挙げられます。デジタル人材、デザイン人材、磐梯町に居住せずに町の仕事をする地域活性化起業人などです。

このように、それぞれの分野の専門家で行政とは考え方の違う人を巻き込むことによって、冒頭にも述べた通り「なぜ、できないのか？」の議論が起こります。するとやはり事業の推進は加速しますから、この体制も非常に効果的だと思っています。

今後は各課に外部人材を入れたり、反対に職員を外部に出向させたりするスタイルを築いていこうと思っています。

行政と民間の人材がうまく関わることで、行政の強みである「着実に物事を進める能力」と、民間の強みである「課題解決を柔軟なプロセスで進める能力」が交差し、非常に強い推進力になるのではないかと考えています。

磐梯町デジタル変革戦略室の人材配置（出典：磐梯町）

PdC　各課に外部人材を入れたり、職員を外部に出向させたりするというような取り組みは、他の自治体でもあると思います。しかし、磐梯町の場合は、「前提条件」が全く違うと感じました。

まずはデジタル変革戦略室というアジャイル型の組織ができ、その中で「なぜ、できないのか？」という議論を徹底的に交わして法律や条例も確認し、できるものに関しては積極的にチャレンジしていく。

このように、行政にとっては「働き方のトランスフォーメーション」になることをデジタル変革戦略室が先陣を切って取り組み、だんだん他の課にも浸透し始めているのですよね。だからこそ、外部人材との交流が起きたときに、化学反応が起こりやすいのではないかと思いました。

このような前提条件がなければ、外部人材を行政に交えたとて、単なる人事交流になってしまいます。「この人のスキルをどう使おうか？」のように、機能だけの話にとどまり、新しいものを生み出せる余地があまりないように感じます。

佐藤町長　デジタル変革戦略室は、行政の在り方全体をトランスフォーメーションする目的でつくった組織です。設置から約1年がたち、ある程度の実績や形が出てきて、それが各課に認知され始めてきたような感覚はあります。

ですから、各課が抱える課題をデジタル変革戦略室が一緒になって解決する仕組みにすると、共に既成概念を打破できる実感が得られるのではないかと思っています。

各課との連携とメリットの設計

PdC　デジタル変革戦略室は、各課に対して何か権限を持っているのですか？

佐藤町長　デジタル変革戦略室は、副町長の下にひも付く組織です。ですから立場としては各課よりも上に位置していて各課横刺しができる体制にありますし、権限もあります。

とはいえ、新しくできた組織からの指示等に対し、各課が無条件で従うかというと違うと思います。やはり、各課にとってのメリットを見いだせるかどうかがポイントです。

例えば、デジタル変革戦略室と組んだら、議会に提案が通りやすくなったとか、課題を解決できたなどですね。メリットの設計は非常に大事だと思います。

PdC　各課とデジタル変革戦略室の連携やメリットについて、もう少し詳しく伺えますか？

佐藤町長　これまで約1年間、実質的にはデジタル変革戦略室が先を走るような形になっていましたが、これからは各課をサポートする体制を取っていきます。

デジタル変革戦略室は3年間で解体する時限措置がありますから、今後は各課が同じことを実行できる必要があります。ですから、各課のサポートに回って自立できる仕組みをつくるのがこれからのデジタル変革戦略室の役割です。

令和３年度の事業で「磐梯デジタルとくとく商品券（地域内の加盟店舗で使えるスマートフォンチャージ型のデジタル商品券。1部5000円から購入でき、町民1世帯10万円まで購入可能）」というものがあります。

デジタル通貨を使う事業なのですが、これはデジタル変革戦略室が主導するものではありません。商工観光課が主導の仕事です。主体は商工観光課で、サポートとしてデジタル変革戦略室が入る形になります。

また、マイナンバーの取得率100％を目指した取り組みも行っていますが、これも主体は町民課で、デジタル変革戦略室はサポート役です。以前はデジタル変革戦略室がメインとなって動いていましたが、町民課が主体となって取り組むようになってからマイナンバーの取得率は以前より伸びており、50％を超えています。

その結果を支えているのは、町民課窓口担当者が自分たちの業務として目標を持って取り組んでいることであり、それを戦略的にデジタル変革戦略室がサポートしているからだと思います。

このように、課が連携して行ったことに対する結果が付いてくると、職員の皆さんの自信につながります。新たなチャレンジの成功体験を生み出すことが、非常に大事だと思います。

PdC　これまでのお話を伺って、磐梯町は外部の人材や他の課をうまく巻き込み、それぞれに対してのメリットもきちんと設計しているという印象を受けました。佐藤町長がこの行政運営のスタイルを築くのに、何かモデルとなった組織や取り組みなどはあるのでしょうか？

佐藤町長　私はもともと、株式会社星野リゾートの傘下である磐梯リゾート開発株式会社で取締役総支配人をしていました。ですから、根底には「星野リゾートイズム」があります。これは、磐梯町の行政の組織文化をつくる上で、非常に大きな役割を果たしています。

例えば、星野リゾートの組織文化の大きな特徴として、社員の「情報量」が全員フラット（差がない）であることが挙げられます。また、言いたいことを言いたい人に直接言える文化もあります。

このように、サービスをより良くするための議論が交わしやすい土壌が整っているため、一人ひとりが自立的に考え、行動し、チームで議論し、試行錯誤をするようになります。

私は磐梯町の組織文化に、「この星野リゾートイズムをどのように取り入れていくか？」を常々考えながらやってきました。

PdC　全国的に少子高齢化と人口減少の一途をたどる中、「何か変革を起こさなければ」と思いつつも、状況が前に進まない自治体はたくさんあると思います。その根本にあるのは、やはり長らく続いた行政独特の組織風土です。

私たちはこれまで、佐藤町長のように自治体変革を推進する首長の方と何人もお話しをしてきましたが、皆さん口をそろえておっしゃるのが「職員は失敗を怖がる」という言葉でした。

もちろん、住民から納付された税金は慎重に扱うべきなので、なるべくリスクを排除した前例のある業務をやりたいという気持ちはよく理解できます。しかしながら日々、社会課題は複雑多様化しており、その対応を行う行政のリソースは逼迫しています。そんな状況を打破するには、やはり民間の外部人材との連携や課同士の横連携が不可欠です。

そして、いろいろな立場の方の意見が交わるからこそ、「自治体の目指すゴールに向かいつつも、社会情勢などに合わせてその都度手段や座組みを変えていく」という、まさにアジャイルの姿勢が行政にも求められるのではないでしょうか？

今回の佐藤町長のお話からは、磐梯町の職員の方が、最初こそ戸惑いを感じておられながらも、アジャイルの考え方を取り入れ、新たな取り組みに果敢にチャレンジしている様子がうかがえました。

次回のインタビュー後半では、引き続き「磐梯デジタルとくとく商品券」の実証実験についてや、磐梯町の中での「フラットな情報共有」の体制について詳しく伺います。

（第３回に続く）

【プロフィール】

佐藤　淳一（さとう・じゅんいち））
福島県磐梯町長