2026/11/12 ー ファーストモデルでなければ、機会は取れない〈後編〉ー 第一号の案件を、官と民、二つの組織で通すには 〜小田理恵子・一般社団法人 官民共創未来コンソーシアム 代表理事（１）～
2026/11/14 ー ファーストモデルでなければ、機会は取れない〈後編〉ー 第一号の案件を、官と民、二つの組織で通すには 〜小田理恵子・一般社団法人 官民共創未来コンソーシアム 代表理事（２）～
地方自治体がより良い住民サービスを提供するには、行政組織と職員が健全かつ持続可能な状態を保つことが不可欠です。本連載では、「ウェルビーイングの自治体経営」をテーマに、ストレスのない職場環境やワーク・ライフ・バランス、職員が効率的に業務を進め、成果を実感できる働き方などを紹介します。その土台となるのが、変化に対応し、地域の課題を新たな機会へ変える自治体経営です。
前編（1）（2）では、首長や幹部職員に向けて、トップ自らが民間と向き合い、ファーストモデルを狙う意義を述べました。今回は、自治体が地域課題を起点に民間へ持ち掛ける場面を想定し、その案件を民間の社内と自治体の庁内の両方で通る形にどう設計するか、そして現場から始められることは何かを取り上げます。
第一号は、官民共に通りにくい案件である
前編のテーマは、ファーストモデルでした。予算も人材も限られる自治体ほど、新しい技術と地域課題を初めて組み合わせ、第一号（ファーストモデル）を狙う意味がある。第一号であれば、企業はそれを新しい市場をつくるための投資として扱えるからです。二番手、三番手になるほど、出来上がったサービスを買う話に近づき、自治体の側に予算と手続きが求められます。
では、民間に何をどう持ち掛ければ、案件として動くのでしょうか。また、首長や幹部が関与していない案件を、現場から動かすことはできるのでしょうか。
一見すると別の問いですが、根は同じです。第一号の案件は、企業にとっては実績のない投資、自治体にとっては前例のない意思決定です。どちらにとっても通りにくい案件です。
企業の担当者は経営層に、この投資にどんな意味があるのかを、自治体の担当者は管理職や首長に、住民にとっての価値と組織が負うリスクを説明しなければなりません。担当者同士が意気投合しただけでは、どちらの組織でも通りません。企業の会議室で通る説明と、役所の決裁で通る説明は異なります。ならば自治体の側で、その両方を用意してみましょう。これが、後編で扱う案件設計です。
なお、本稿では自治体の側から民間に持ち掛ける場面を軸に述べますが、民間から提案がくる場合も、設計の基本的な考え方は同じです。
自治体は、選ばれる側になった
官民共創を取り巻く状況は、この数年で様変わりしました。連携窓口や共創施設、官民マッチングの場が全国に増え、企業には同じような誘いが各地から届きます。かつては自治体が企業を選ぶ側でしたが、今は企業が自治体を選ぶ側です。
選ばれる理由の一つが、その案件が第一号かどうかです。第一号でなければ組めないわけではありません。ただ、まだ誰も手を付けていない領域なら、企業は投資として社内に説明できます。似たような話が並んだとき、その一言の有無で順番は変わります。
一方、経験を積んだ企業は案件の中身だけを見ているわけではありません。かつては自治体と組めればうまくいくと考え、合意を詰めないまま走る企業も少なくありませんでした。失敗を含め学習した企業は、握った後に本当に動く組織かまで見ています。
自治体は、「地域課題があるので協力してほしい」「予算がないので助けてほしい」と持ち掛けます。企業がこれを「人材と費用を投じる意味があるか」という視点で見ること自体は、今に始まったことではありません。変わったのは、比べる相手が増えたことです。
以前なら、多少あいまいでも、やる意味を見いだせれば前に進みました。今は似たような依頼が並ぶ中で、社内で最も説明しやすいものが選ばれるようになりました。自治体は協力を求め、企業は投資を判断している。このズレは以前からありました。今は、ズレを埋めないまま対話を重ねても、担当者レベルでは盛り上がったのに、組織の判断で止まることが繰り返されているのです。
企業の担当者も、同じ壁の前にいる
もっとも、投資として見ているからといって、企業の中で話がすんなり通るわけではありません。
筆者は民間企業の新規事業開発や自治体連携の支援もしていますが、企業の担当者が上司からこう問われる場面に何度も出くわしました。「それは成功するんだな」「本当に儲かるんだな」「半年たったが、成果は出たのか」。役所で「前例はあるのか」「失敗したら誰が責任を取るのか」と問われるのと、構造は同じです。不確実なものを避けたがるのは、行政の体質というより、組織の性質なのでしょう。企業の担当者も、役所の担当者も、同じ壁の前に立っています。
しかも、企業にはもう一つ厄介な癖があります。官民連携の案件は、なぜか単独の事業開発より甘く見られがちです。行政が相手だと需要があるように見える。公的な相手だから失敗しないように思える。社会貢献の枠に入ると、採算の問いが緩む。入り口では「社会のためになる」と通った案件が、半年もたつと「まだ儲からないのか」と問われる。入り口と出口の物差しが違うので、担当者は答えようがありません。
この問いに答える材料を渡せるのは自治体です。ただし、「儲かる証明」ではありません。渡せるのは、第一号だからこそ得られる実績とデータ、投資の上限を示す範囲と期限、うまくいかなかった場合の撤退条件です。これがあって初めて、企業の担当者は「成功するのか」に、「この範囲で、この期間、これを確かめる投資です」と答えられます。
自治体の担当者は、自分の上司にどう説明するかはよく考えます。しかし、相手が自社でどう説明するかまでは、あまり考えません。相手が社内で戦える材料を渡すところまでが、案件設計です。
ちなみに、裏返しもあります。担当者の熱意だけで動き、経営層が乗っていない企業の案件は、企業側で通っていません。実証だけ終えて事業化されず、自治体は場とデータを提供しただけで終わる。経験の浅い企業ほど、そうなりがちです。自治体も、相手の社内で案件が通っているかを見なければなりません。
（第２回に続く）
※本記事の出典：時事通信社「地方行政」2026年10月5日号
