2026/11/12 ー ファーストモデルでなければ、機会は取れない〈後編〉ー 第一号の案件を、官と民、二つの組織で通すには 〜小田理恵子・一般社団法人 官民共創未来コンソーシアム 代表理事（１）～
2026/11/14 ー ファーストモデルでなければ、機会は取れない〈後編〉ー 第一号の案件を、官と民、二つの組織で通すには 〜小田理恵子・一般社団法人 官民共創未来コンソーシアム 代表理事（２）～
最初に、アウトカムと時間軸について合意する
企業が投資したい案件と、自治体が実施すべき案件は同じではありません。庁内では、こう問われます。住民や行政にどんな価値が生まれるのか。職員の時間、費用、データ、行政の信用を投じるに見合うのか。公平性、適法性、情報管理、説明責任を守れるか。第一号は前例がない分、これらの答えを用意する必要があります。答えられなければ、公的な案件として進める理由にはなりません。
問いは違っても、案件を通す枠組みは同じです。アウトカム、時間軸、範囲、負担、出口。何が分かれば成功か、いつ・どこで振り返るか、どこまで試すか、誰が何を負担するか、どうなったら止めるか。これらについて最初に合意します。
中でも要になるのが、アウトカムと時間軸です。
実証段階のアウトカムは、売り上げや利用者数だけではありません。まだ仮説を試している最中だからです。期限までに何が確かめられていれば成功か。その問いを立てることが、アウトカムを定めるということです。時間軸には、期限だけでなく途中の振り返りも含みます。半年後に「成果は出たのか」と問われるなら、その時点で「ここまでで何が分かったか」を見る場を、あらかじめ置いておきます。
出口を先に決めることも、失敗したときの保険ではありません。企業には投資の上限を、自治体には公的判断の範囲を示すものです。終わり方が見えているからこそ、双方の組織で案件が通りやすくなります。
そして、合意する相手は、企業だけではありません。実証で実際に手を動かす庁内の部署が抜けたままでは、案件は動きません。決裁が下りても、動く部署が「聞いていない」という状態では、そこで止まります。
現場発でも首長発でも、案件は止まる
この抜け落ちが起きやすいのが、首長が自ら民間と組んだ案件です。前編で、トップが最初の判断を引き受けるべきだと述べましたが、それだけでは足りません。首長と民間が合意した実証が、実務で職員が動かず進まないことがあります。筆者自身もこれで何度か苦い経験をしました。
現場では「また仕事が増えた」と受け取られています。アウトカムも時間軸も負担も、実際に手を動かす職員とは何も合意されていないからです。職員が動かないのは怠慢ではなく、組織の中で合理的に行動しているだけです。
前例のない案件は、現場から上げても、首長が決めても止まるときは止まります。現場が仕込んだ案件が「前例がない」で管理職に止められる。首長が握った案件が実務に下りた途端に動かなくなる。どちらから始めても、最後に動かせること。それが組織の強さだと思います。
ここでいう組織の強さとは、前例のない案件が誰か一人の資質に頼らず、現場から決裁を経て、実際に手が動くところまでたどり着くことです。現場、管理職、トップまで判断と実行がつながる、この一続きの流れを、本稿では「組織の回路」と呼びます。どこか一カ所でも切れれば、流れは途切れます。
首長主導の案件は、決裁までが速いぶん、その先が抜けたまま進むことがあります。首長が判断した時点で決まったことになり、現場との合意を飛ばして実務に下りてくる。小さな自治体なら、首長と現場の距離が近く、中身まで伝わります。しかし規模が大きくなるほど、決まったという事実だけが下り、中身は届きません。
現場から始められることがある
多くの案件は、首長や幹部の関与がないところから始まります。庁内調整は重く、前例のない話は通りにくい。それが現場の日常でしょう。だからといって、「正しい提案をすれば、いつか組織が動く」と待っていても、決裁ルートの途中で止まります。
やるべきは、企画の中身ではなく、区切り方を変えることです。区切るとは、ただ期間を分けることではありません。ここまでで何が分かれば次に進むのか、分からなければどうするのかを示すことです。
例えば、いきなり「新しい前例のない官民共創事業をやらせてください」と言えば、上司の頭には、予算、議会説明、失敗時の責任、他課との調整といったリスクが一斉に浮かびます。小さく区切るのは決裁を避けるためではなく、上司が判断する範囲を、その都度限定するためです。
ただ、上司も、判断に足る材料がなければ動けません。ですから、まずは現場の側で段取りをつけておきます。こうした現場の動きは、三つの段階に分けて考えられます。
最初は探索です。情報を調べ、課題の仮説を整理し、外部の人材や企業に壁打ちを頼む。対外的な約束はせず、正式提案に必要な材料を集めます。大切なのは、特定の企業の提案をそのまま採用するのではなく、複数の見方に触れ、そもそも解くべき問題は何か、庁内の手順変更で解けないかを確かめることです。
次が限定実証です。実際の業務、データ、住民との接点、庁内システムなど、予算の有無にかかわらず、上司や所管部門に確認し、組織として試します。範囲、扱う情報、関係者、想定リスクを小さく整理して、早い段階で相談する。自己判断で近道を探すより、その方が結果として早く通ります。
その先が本格実装です。予算、調達、法務、情報管理、運用責任、住民や議会への説明など、案件に応じて必要な手続きを正式に設計します。
探索、限定実証、本格実装を混同しなければ、現場はルールを擦り抜けるのではなく、組織が通せる順番を自分でつくることができます。回路の一部を、現場から先につないでおくイメージです。
そして、そこで見えたものは、上司が説明できる形にして渡します。利用者の反応、業務負担の変化、想定通りにいかなかった理由。派手な成果だけでなく、止めるべきだと分かったことも次の判断材料です。上司に取り入るためではありません。現場の探索を、組織が説明責任と継続責任を負う案件へ移すためです。
回路を、両側からつなぐ
とはいえ、材料が上がってきても、それを使えるかどうかは受け取る側によります。回路は、現場だけではつながりません。
前例のない案件では、現場も手探りです。何から始めるか、どこまでやっていいのか、誰に先に相談すべきか。正解を持っている人はいません。だからこそ、管理職が機能するかどうかで進み方が変わります。多くの自治体では部長級または課長級が、その位置に立ちます。
案件に前例はなくても、組織をどう動かすかには経験があるはずです。どこで止まりやすいか。誰に先に話を通すべきか。どの段階で何が分かっていれば次に進めるか。この先どこで止まりそうかを読むこともできます。そして、読みが外れたときに責任を負うのも管理職の仕事です。やってみろと背中を押せるのは、そこまで引き受けられる人だけです。
決まった案件を下ろすときも同じです。決まった事実だけを伝えるのか、何を確かめる案件かまで渡すのか。上と下、どちらへもつなぐのが、この層の役割です。
トップがすることは二つです。下から届いた材料を「勝手にやった」と退けず、組織の問いとして受け止めること。そして、自分が民間と握った案件を、そのまま庁内に下ろさないこと。決めた内容を実務の職員と確かめてから動かす。先に述べた「また仕事が増えた」は、そこを飛ばしたときに起きます。
現場も管理職も首長も企業も、同じものを見て話している。その上で、誰かが引き受け、前に押し出す。それが、回路をつなぐということです。
あす、すぐにこの状態がつくれるわけではありません。ただ、今、手元の困り事を一つ思い浮かべ、どこまでなら区切れるか、何が分かれば次に進めるか、と考えることはできます。
第一号を、組織として動かす
ファーストモデルとは、派手な看板を掲げることではありません。地域課題に対して、まだ誰も試していない組み合わせや方法を、自治体と民間が一緒に確かめることです。
企業には、事業として投資する理由が要ります。自治体には、住民にとっての価値と公平性と説明責任を守りながら公的資源を投じる理由が要ります。物差しは違っても、不確実な案件を双方の組織が判断できる形にする必要があります。何を確かめるのかというアウトカムと時間軸に加え、範囲、負担、出口まで最初に合意する。そこまで設計して初めて、案件は双方の組織を通りやすくなります。
企業が自治体との案件を選ぶ際、本稿で見てきた重要な条件は二つです。第一号として投資に値する案件かどうか。そして、握った後に本当に動く組織かどうか。前者がなくても案件は成り立ちます。ただ、後者を欠けば、案件は動かないか、動いても一度きりで終わります。
次の標準になり得る最初の一歩を、組織として踏み出せるようにすること。特定の首長や担当者の力量だけに頼らなくても、案件が判断できる形に設計され、回路がつながっていれば、第一号は動きます。
※本記事の出典：時事通信社「地方行政」2026年10月5日号
